בין זום ליוזמה

אילוסטרציה. לימודים בזום
אילוסטרציה. לימודים בזום

פריצתה של הקורונה לחיינו חשפה אותנו ביתר שאת, שלא לומר כפתה עלינו, חשיפה לטכנולוגיות תקשורת חדשות. לא שהטכנולוגיות לא היו קיימות לפניה אלא שהמציאות הבידודית מצאה בהן פורקן והן אומצו בחום כמזור האולטימטיבי לכל צרותינו.

פריצת הקורונה לחיינו כפתה עלינו חשיפה לטכנולוגיות תקשורת. לא שהן לא היו קיימות לפניה, אלא שהמציאות הבידודית מצאה בהן פורקן, והן אומצו בחום כמזור האולטימטיבי לצרותינו

סגירת בתי הספר למשל, אחת המכות, חייבה אימוץ מהיר של טכנולוגיה שתוכל להחליף את הכיתה הפיזית בכיתה וירטואלית, ומשרד החינוך עט על הפלטפורמות הזמינות שאפשרו כביכול למידה סינכרונית ומקוונת. זו שעד כה הייתה בגדר קונספציה עתידנית שנכללה בפיילוטים נבחרים אך לא זכתה למימוש מעשי.

וכך, מבלי זמן להיערך, לצחצח את תכניות הלימודים ולהכשיר את המורים בהשתלמויות מתוגמלות, נאלצה מערכת החינוך באחת לחשב מסלול מחדש ולאמץ את ההוראה בטכנולוגיה המקוונת כברירת המחדל. בעוד מערכת החינוך מתברברת בשטח – האחריות לחינוך הילדים נופלת על כתפי המורים וההורים שלקחו את האחריות הזו בשתי הידיים.

לכאורה, כישלון של מערכת החינוך, אך למעשה אין בזה פלא. היישום של הוראה חדשנית, כמוה ככל טכנולוגיה אחרת, תלוי בקהל המשתמשים. בפועל, המנהלים והמורים הם אלה שנותנים את התוקף והמשמעות לטכנולוגיה החדשה. ללא המשתמשים אין משמעות ואין זכות קיום לטכנולוגיה. השאלה הנשאלת איפוא, היא לא היכן נמצאת מערכת החינוך ביחסה לטכנולוגיה, אלא היכן נמצאת מערכת החינוך ביחס למשתמשים.

מערכת החינוך מתרכזת בלוגיסטיקה במקום באסטרטגיה ובשלב זה היא דואגת בעיקר לתשתיות חומריות כמו כלים שונים, שידורים והשאלה של מחשבים לתלמידים נזקקים. כמערכת גדולה, היא אינה מצליחה להתאים את עצמה בזמן קצר לשינויים ומוצאת את עצמה תחת ביקורת מתחזקת כי המשרד הולך והופך ללא-רלוונטי.

בוואקום שנוצר, התהפכה הפירמידה וה"שטח" הפך להיות חזק מהמערכת. יוזמות מקומיות של מורים החלו לצוץ ומנהלים ורשויות מקומיות החלו ביישום מודלים מקוריים וניסיוניים משלהם המתאימים את תכני הלימוד לטכנולוגיות החדשות ולתנאי הלמידה החדשים.

עיריית גדולות כמו תל אביב פיתחו דרכי למידה חדשניות, מועצות אזוריות אמצו מודלים חינוכיים מבוזרים, מנהלים במקומות אחרים נטלו יוזמה ויצרו מרחבי למידה המערבים כיתות וגילאים שונים באופן יצירתי בעולם בו הכיתות הפיזיות וההסעות כבר אינן מגבלה. המורים, לב ליבה של המערכת, מתוך מחויבות עמוקה לילדים, שלבו בין הוראה, למידה, הערכה וקשר אישי באופנים מגוונים. לרוב – על חשבון זמנם הפרטי.

מבלי זמן להיערך ולהכשיר את המורים, נאלצה מערכת החינוך לאמץ הוראה בטכנולוגיה מקוונת כברירת המחדל. בעוד מערכת החינוך מתברברת בשטח – האחריות לחינוך הילדים נופלת על כתפי המורים וההורים

העת הזו מביאה לפתחנו הזדמנות ל"טכנולוגיה הורסת" (disruptive technology), מונח מעולם הניהול והטכנולוגיה המתייחס לפתרונות שמיתרים דרכי עבודה ותפיסות רווחות ומעמיד תחתן רעיונות חדשניים.

מרכזית לגישה זו, היא סוגיית אופן הקבלה של החדשנות על ידי משתמשי הקצה. מעניין להסתכל בהיבט זה על המחקר של רוג'רס, שהשתרע על פני כ-40 שנה ובחן את מידת האימוץ של חדשנות, ואשר מפלג את אוכלוסיית המְאמצים לחמש קבוצות:

1

הקבוצה הראשונה היא קומץ קטן (2.5%), אותם מכנה רוג'רס קבוצת ה"ממציאים" –  זהו קומץ של אנשים יצירתיים, בעלי יכולת המצאה, הובלה וקבלת החלטות, שיהיו הראשונים לקחת סיכון ולאמץ את החידוש. הם ימצאו את הדרכים להתאים אותו לצרכיהם גם במחיר של כישלון. כיזמים, הם יודעים כיצד לתקשר היטב את החידושים שלהם כך שברגע שצלחו, ניתן יהיה ליישמם במסגרות אחרות שיסכימו לקבל את החידושים שהם מביאים. תוכלו למצוא אותם, למשל, בקבוצות הפייסבוק המובילות, בפסגת החינוך של דה מרקר ובכנסים של ק.מ.ה ואורנים.

2

ה"מְאמצים הראשוניים" הם הקבוצה השנייה (13.5%) המאפיינת על ידי הזיקה החזקה שלהם לחדשנות. לנמנים על שורותיה יש את הנטייה לקבל חידושים באופן חיובי ובמהירות יחסית ולהתנסות בהם בעצמם. הם ייקחו פחות סיכונים מהקבוצה הראשונה. אחריהם מגיעות שלוש קבוצות:

3

קבוצת ה"רוב המוקדם" (34%) – היא זו שתאמץ חידוש לאחר תקופה ארוכה יותר משתי הקבוצות הראשונות ותתעכב עד שתוכל להוכיח לעצמה את התאמתה לחידוש.

4

קבוצת "הרוב המאוחר" ( 34%) – שאינה לוקחת סיכונים כלל ותאמץ חידושים רק אחרי שיוכיחו את יעילותם,

5

וקבוצה של "משתהים" (16%) – שיעדיפו לשַמר את המצב הקיים ויהיו האחרונים לקבל חידוש כלשהו.

בכל אחת מהקבוצות יש גורמים מעכבים שונים וטכניקות אימוץ שונות. מעניין לבחון בהקשר זה היכן נמצא את משרד החינוך? למשרד גופים שמקדמים חדשנות, שיאמצו חדשנות ויעודדו את יישומה בין המערכות השונות מחד, אולם מאידך – אותן המערכות עצמן הן אלה השומרות על המערכת מפני השינויים. בין אם הן פועלות תחת סד של הסכמי שכר קשיחים ובין אם הן אמונות על מנגנוני פיקוח קפדניים מדי. הדינמיקות האלה פועלות כמובן תחת לחצים פוליטיים חיצוניים ופנימיים המקשים על המשרד לוותר על השליטה הריכוזית שלו (ועל הריכוזיות של מוסדות השלטון התבטאו דיים פילוסופים רבים ולא נרחיב על כך כאן).

המחקר של רוג'רס, שהשתרע על פני כ-40 שנה ובחן את מידת אימוץ החדשנות, מפלג את אוכלוסיית המְאמצים ל-5 קבוצות: הממציאים, המאמצים הראשוניים, הרוב המוקדם, הרוב המאוחר והמשתהים

למרות הלחץ העצום שמשרד החינוך נתון בו כגורם ממסדי להכניס רעיונות חדשים למערכת, הוא אינו יכול לקחת את הסיכונים שייקחו הממציאים והמאמצים הראשונים. כתוצאה מכך, שתי קבוצות אלה פועלות באופן עצמאי, במסלול עוקף, ומוסיפות חדשות לבקרים רעיונות חדשניים, המציפים את האתרים המקצועיים.

אלה הם האנשים שהיו מחדשים וממציאים ממילא בכל מצב, לפני הקורונה ולאחריה, כיוון שהחדשנות טבועה בהווייתם והם הבינו כי נוצר אקו-סיסטם חדש עם מרחבי פעילות וצרכים חדשים המשתנים בתכיפות גבוהה ודורשים התאמה מהירה למציאות, בדרך כלל תוך כניסה לשטחים אפורים שנוצרים בתהליך הקליטה של הטכנולוגיות החדשות.

אם כן, כיצד מרחיבים את אותה קבוצה קטנה של ממציאים ומובילים? איך ניתן להגיע לאותו "זנב ארוך" של מורים ומנהלים, שלא נמצאים בשתי הקבוצות הראשונות ולא ממהרים לקחת את היוזמה לידיים, אלא מעדיפים לחכות להוכחת ההצלחה של היוזמות שינהיגו הקבוצות הראשונות?

כיצד ניתן לחבר בין מנהיגי הדעה הנמצאים בשתי הקבוצות הראשונות לבין שאר הקבוצות שיש להם נטייה הולכת ופוחתת בהדרגה לאמץ חידושים או לחולל אותם? כיצד ניתן לצרף את הזנב הארוך לתוך האקו-סיסטם? כלום אין גם בקרבם כאלו שיעזו לצאת מהמסגרת ולחולל שינויים קטנים, מקומיים? ברמה של פרקטיקה אישית? או של יוזמות שמתאימות לנישה החינוכית בה הם פועלים? האם לא ראוי שגם קולם ישמע?

קבוצות הרוב, המוקדם והמאוחר, הן רוב המסה הקריטית של המנהלים, המורים, אנשי המקצוע והציבור. יש להניח, כי דווקא בקרב הזנב הארוך הזה של ציבור המחנכים יימצאו רעיונות ברמת המיקרו, טובים לא פחות מאלו של הקבוצות המובילות, גם אם לא יזכו לפרסום ולהפצה של רעיונות המקרו המהפכניים המאפיינים את הקבוצות בראש הדירוג. רק כאשר אותם הממציאים "השקטים" ייכנסו למעגל הפעילים ויעברו לקבוצה שמעליהם, נוכל להבחין שהספינה עוזבת את מסלולה המוכר ונעה לעבר מחוזות חדשים.

המעבר הזה יקרה בשלב בו מערכת החינוך תמתן את ריכוזיותה ושליטתה האבסולוטית, לא תצטרך להמציא, אלא להיות המערכת, המבוגרת האחראית, המתכללת, המתווכת, המאפשרת את הלא-מוכר והמעודדת את הצמיחה. זו המתמקדת באנשים שבה במקום לכפות טכנולוגיות חדשות על שיטות ישנות.

המעבר יקרה כשמערכת החינוך תמתן את ריכוזיותה ושליטתה, ולא תצטרך להמציא, אלא להיות המבוגרת האחראית המעודדת את הצמיחה. זו המתמקדת באנשים במקום לכפות טכנולוגיות חדשות על שיטות ישנות

זו יכולה להיות האג'נדה הבאה של מערכת החינוך.
זו חייבת להיות האג'נדה של מערכת החינוך.
אבל היא מתחילה בנו.
אנחנו האנשים להם חיכינו.

דני עבודי הוא מנהל מרכז ק.מ.ה באורנים. הוא בוגר תכנית מנדל למנהיגות חינוכית במסגרתה חקר את נושא המצויינות כערך ופיתוח אישי כמנוף לשינוי חברתי. הקים וניהל את חברת ההייטק "שארפ מינד סולושנס" לפיתוח יכולות חשיבה. בהמשך פנה לחינוך, והקים מיזמים חינוכיים וטכנולוגיים לקידום החינוך הציבורי על בסיס מקומי. עבודי בוגר הפקולטה להנדסה, בעל תואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת תל אביב. מתגורר באבן יהודה, נשוי ואב לשניים.

פוסטים המתפרסמים בבלוגים של זמן ישראל מייצגים את כותביהם בלבד. הדעות, העובדות וכל תוכן המוצג בפוסט זה הם באחריות הבלוגר/ית וזמן ישראל אינו נושא באחריות להם. במקרה של תלונה, אנא צרו קשר.
עוד 1,062 מילים
סגירה