יזמיות ויזמים הם זן נדיר של אנשים שמוכנים לעשות הרבה למען מציאת הפתרון לבעיה. המטרה של חברות רבות כיום היא לאתר אותם ואותן, אך לצד זאת לעודד יזמות פנים ארגונית שיכולה לבוא לידי ביטוי בדרכים שונות ומגוונות. האתגר של המנהלים הוא לדעת לזהות אותה.

שם המשחק, בסייבר כמו בתחומים אחרים, הוא לזהות אפיקי רווח חדשים. אחרי שנים של ניסיון בתעשייה, אני יודע להגיד בוודאות שהדרך הכי טובה להגיע לשם היא טיפוח היזמות. אבל יזמות לא נמצאת רק אצל המנכ"ל, מייסד החברה, אלא בעיקר בכל אחד מהעובדים בחברה.

אם חושבים על זה, זה לא אמור להפתיע אותנו כל כך, משתי סיבות עיקריות. קודם כל, יש אנשים שנולדים עם אופי "יזמי". הטיפוסים היזמיים מנסים תמיד לפתור בעיות, מבחינתם זו התשוקה. ברגע שיזמיות או יזמים רואים בעיה, מבחינתם האתגר החל, וזה רק עניין של זמן עד שימצא הפתרון. יזמים לא ינוחו עד שימצאו את הפתרון (והם בדרך כלל מוצאים אותו).

יש אנשים שנולדים עם אופי "יזמי". הטיפוסים היזמיים מנסים תמיד לפתור בעיות, מבחינתם זו התשוקה. ברגע שיזמיות או יזמים רואים בעיה, מבחינתם האתגר החל, וזה רק עניין של זמן עד שימצא הפתרון

המקור השני לגילוי יזמים הוא האקו-סיסטם שבו אנו נמצאים ופועלים כיום. מדובר באקו-סיסטם שמדרבן ומתגמל יזמות. לא פעם אנחנו שומעים איך לאנשים "אין כוח" לעבודה סטנדרטית של nine to five. במחשבה ראשונה אנו עלולים בטעות לתייג אותם כבטלנים, אבל טוב נעשה אם ניתן לזה עוד מחשבה ונשכיל לראות שמדובר לעיתים באנשים, שהלך הרוח שלהם מבטא היטב את הצייטגייסט. אנחנו באמת חיים בעידן שבו התשוקה הגדולה היא פתרון בעיות, וכנראה לראשונה בהיסטוריה המערכת הכלכלית כולה מאפשרת ליזמים לייצר ככה רווח.

1. השלב הראשון הוא לייצר אווירה פנים ארגונית של יזמות וחדשנות. זה קורה ע"י נירמול של השמעת רעיונות ופרספקטיבות שונות. חשוב מאוד שהשיחות בתוך החברה לא יהיו אך ורק בנושא עבודה, אלא להגיע במהלכן גם למקומות שהם מעבר.
2. השלב השני – שהוא מאתגר יותר ברמה הארגונית, זהו השלב בו החברה צריכה לייצר מנגנון שלם שבו הרעיונות יכולים להופיע, להבשיל ולבסוף להפוך למוצרים לכל דבר. מדובר בתהליך שלם הכולל: זיהוי של הרעיונות המוצלחים, הוכחת היתכנות של הרעיון/המוצר, ואחריו גם הגדרת מוצר בר קיימא. זהו תהליך של חקירה, שבמהלכו מנקים מהרעיון המקורי את הקישוטים, ומגיעים אל הליבה, שבה יש את הערך האמיתי. המנגנון כולל שיתוף פעולה בין היזמים מצד אחד (העובדים שמקבלים סביבה בטוחה לפעול בה, משכורת לכל תקופת הפיתוח, מגרש משחקים להתנסות) והלקוחות מצד שני (שהופכים לקבוצת מיקוד ולשותפים בתהליך).
3. השלב השלישי הוא הגדרה מחדש של מושג התגמול. העובד-יזם צריך ויכול להפיק רווח מהעבודה שלו בסדר גודל שונה לחלוטין, אשר חורג מהשכר הרגיל כעובד בלבד. בפועל הוא הופך להיות שותף לעסק, להצלחה כמו גם לכישלון. העובד-יזם מהבחינה הזו כבר אינו שכיר במובן המקובל של המונח בשוק העבודה, אלא נעשה שותף לדרך ולמיזם. כתוצאה מכך, פוטנציאל המוביליות בתוך החברה גדל באופן משמעותי.
4. השלב הרביעי הוא התמדה והרחבה. המנגנון שתואר בסעיף השני משתלב בתוך אירועי הפנינג נוספים סביב יזמות – האקתונים, ספרינטים של עיצוב, קבוצות חשיבה וכו'.

לא פעם אנחנו שומעים איך לאנשים "אין כוח" לעבודה סטנדרטית. במחשבה ראשונה עלולים בטעות לתייג אותם כבטלנים, אבל טוב נעשה אם נשכיל לראות שלעיתים מדובר באנשים שהלך רוחם מבטא את הצייטגייסט

בשורה התחתונה, שינוי הפרספקטיבה של המעסיק לגבי הפוטנציאל של העובד מאפשר את הופעתו של עובד-יזם. מרגע שמפסיקים לחשוב על העובד ביחס 1:1 של זמן עבודה פר תפוקה, הוא יכול להפוך ליזם, ולבסוף גם לשותף. נקודת המבט הזו מאפשרת לאופק הפוטנציאלי של העובד להפוך לאסטרונומי, ביחס לפוטנציאל שמודל התעסוקה הסטנדרטי מתכוונן אליו.

ואם יש דבר אחד שהכי חשוב שתזכרו מכאן, הוא שיזמות נמצאת בכל אחד מעובדי החברה. ותפקיד המנהל הוא לזהות, לעודד ולאפשר ליזמות לפרוץ קדימה.

סרגיי פנצ'וק הוא מנהל אקדמי. סמנכ״ל חדשנות ב-HUB Security, בעל ניסיון של יותר מ-15 שנים ב-AppSec, OffSec, InfraSec, GRC, DFIR, CloudSec ותחומים נוספים. בוגר ממר"ם ויועץ בכיר בתחום הסייבר לתאגידים גדולים ולסטארטאפים כאחד (צילום: בני לפיד)